Quando un’azienda è pronta per implementare un processo di performance management?
L’organizzazione riconosce il valore delle risorse umane
Per le aziende consapevoli che il proprio prodotto e/o servizio viene “pensato, ideato e realizzato dalle persone” arriva un momento di naturale evoluzione nel voler valorizzare le proprie risorse umane.
L’azienda gestisce le risorse umane con oggettività
Inizia cosi un viaggio sempre più strutturato nel curare il rapporto con le persone attraverso una corretta gestione basata su principi oggettivi.
“Nel concetto di welfare e nel rispetto del soggetto umano deve esserci una corretta gestione, che non deve essere più legata ad una questione di mera fiducia ma deve essere oggettivata dai fatti. E noi – parlo come imprenditore – dobbiamo creare delle situazioni tali per cui dobbiamo evitare questioni soggettive. Devono essere sempre questioni oggettive accompagnate anche da un senso etico, il rapporto con le persone e le azioni che tu fai quotidianamente. […] Cercavamo strumenti non per controllare ma per gestire il personale. Perché se tu hai una gestione corretta, l’uomo si sente rispettato. Dopo una ricerca approfondita approdiamo da Softcare.”
Tratto dall’intervento del dott. Giorgio Donadoni – Amministratore Delegato Comac in occasione dell’evento “la convergenza di HR e QHSE nei sistemi di gestione: esempi di successo” tenutosi il 31 maggio 2019 in collaborazione con AxL Agenzia per il lavoro.
I leader trasformano il talento e la motivazione in vantaggio strategico
Un aspetto particolarmente importante e delicato nella gestione delle risorse umane è proprio il processo di performance management.
Il performance management, secondo H. Aguinis (2009), “è un processo continuo di identificazione, misurazione e sviluppo delle prestazioni individuali e di squadra e di allineamento delle prestazioni con gli obiettivi strategici dell’azienda”
Strumenti offline e online supportano il processo di trasformazione del talento e della motivazione individuale e di squadra in vantaggio strategico per l’organizzazione.
“Il performance management è un processo che ho voluto portare in Comac perché c’era l’esigenza di avere un processo obiettivo che misurasse le competenze delle persone e che le valorizzasse in modo più oggettivo possibile. Lavorare in un’azienda meritocratica significa lavorare in un’azienda che riconosce il metodo ma non su base soggettiva; non ci deve essere la percezione di dover piacere o non piacere a qualcuno ma devono esserci criteri su base oggettiva. Softcare HSE mi consente di gestire due processi fondamentali – tra i tanti che competono ad HR – il performance management e la formazione.”
Tratto dall’intervento della dott.ssa Giuliana Rossini – Responsabile HR Comac in occasione dell’evento “la convergenza di HR e QHSE nei sistemi di gestione: esempi di successo” tenutosi il 31 maggio 2019 in collaborazione con AxL Agenzia per il lavoro
6 passi per implementare il processo di performance management
1. Definire il modello organizzativo: un lavoro delicato, mai banale
Il modello organizzativo è la struttura che permette all’azienda di raggiungere i proprio obiettivi.
La forma dell’organigramma aziendale dipende dalla complessità e tipologia di business e spesso sono necessari aggiornamenti nel tempo.
La mansione è l’elemento principale dell’organigramma aziendale; ad essa sono associate le varie attività da svolgere.
Il processo di performance management viene gestito bene da Softcare HSE perché parte proprio dall’organigramma, all’interno dell’organigramma c’è la mansione, all’interno della mansione c’è il suo modello di competenze. Questa definizione risulta chiara e trasparente e diventa molto utile per ogni responsabile di prima linea.
dott.ssa Giuliana Rossini – Responsabile HR Comac
2. Mappare le competenze: un processo congiunto tra HR e responsabili del processo
Ogni mansione richiede un particolare mix tra competenze tecniche e trasversali per svolgere con successo le attività.
HR e le prime linee operative lavorano insieme non solo per individuare quali competenze sono necessarie per ogni mansione ma anche per definire quale è il livello di raggiungimento atteso.
E’ fondamentale definire metodi di misurazione trasparenti, oggettivi e condivisi con tutte le figure interessate.
Per le persone deve essere chiaro quali sono le aspettative.
Le persone devono comprendere quali competenze e a quale livello devono acquisire, sviluppare ed applicare con successo nello svolgere il proprio ruolo.
3. Valutare le competenze attese: osservare i comportamenti definiti tra le misure qualitative
In base alle peculiarità aziendali si stabilisce la cadenza semestrale, annuale o ad-hoc della fase di valutazione delle prestazioni.
Alcune aziende decidono di dedicare un particolare momento all’autovalutazione delle persone.
Con un processo strutturato, ogni collaboratore esprime il proprio punto di vista riguardo le competenze attese.
Questa fase crea il contesto per una profonda riflessione sulla propria persona ed opportunità d’identificare dove si sta facendo bene e dove c’è ancora da lavorare.
In questo modo la persona si prepara per il colloquio del feedback che avverrà dopo la valutazione da parte del supervisore.
Anche il supervisore esprime il suo parere riguardo le competenze attese, dando un punteggio a ciascuno, in base alle misure qualitative stabilite in precedenza.
4. Colloquio di feedback: far propria l’arte del criticare senza giudicare
Il momento successivo alla valutazione non è solo un momento strutturato e formale per comunicare il risultato di una gap analysis.
Il colloquio di feedback è un’incredibile opportunità di coinvolgimento e condivisione, di confronto e di sviluppo professionale.
La preparazione per questo momento è parte fondamentale per il buon esito dell’incontro, sia da parte delle persone che dei superiori.
“Il giorno in cui avranno il colloquio di feedback allora andranno a confrontare come si vede il collaboratore e come viene visto dal proprio responsabile. Ovviamente questo viene fatto con metodo. Quindi tutta la prima linea è stata formata sul come dare un colloquio di feedback. È un momento molto delicato e di attenzione. Quindi è importante che il collaboratore percepisca che in quel momento sta dando 100% dell’attenzione alla persona. Una volta che viene dato il colloquio di feedback c’è la parte dell’obiettivo di crescita.”
dott.ssa Giuliana Rossini – Responsabile HR Comac
5. Definire gli obiettivi di crescita: la qualità del posto di lavoro non si misura più nello stipendio ma nelle possibilità di crescita professionale
In occasione del colloquio di feedback si tira una riga dove la persona si posiziona e dove si vuole arrivare.
“Quando sono entrata in Comac ho chiesto di fare un questionario sulle motivazioni, quindi in base a che cosa le persone valutano la qualità del posto di lavoro e quindi decidono se restare o meno in azienda o valutano o meno di cambiare posto di lavoro e al primo posto non c’era lo stipendio ma la crescita professionale. La gestione di un performance management va in linea con questo. Una volta definito l’obiettivo di crescita, scatta il piano di carriera”.
dott.ssa Giuliana Rossini – Responsabile HR Comac
Collaboratore e supervisore definiscono i nuovi obiettivi da raggiungere in termini di competenze attese.
Qualora fosse possibile, gli obiettivi possono essere correlati ad eventuali crescite orizzontali o verticali oppure di carattere economico.
6. Creare il contesto di sviluppo: mettere le persone nella condizione di raggiungere gli obiettivi
Oltre le capacità e motivazioni personali, i collaboratori hanno bisogno anche di un contesto che permette il raggiungimento degli obiettivi.
Un piano di formazione personale è uno degli strumenti che possono creare il contesto necessario.
“Quando una persona si candida per Comac e arriva il momento di formulare un’offerta ritengo di dover includere anche la parte formativa e in generale la parte welfare. Softcare è perfetto per questo perché insieme alla mansione – se da una parte posso definire la mappatura delle competenze, dall’altra io posso anche creare dei cataloghi formativi associati alla mansione. Ogni mansione ha un piano formativo standard e la personalizzazione per arrivare all’autonomia nella mansione. Tutto questo è tracciato. Quindi nel momento in cui un collaboratore ha bisogno di un momento di confronto, dall’altra parte io so che cosa gli ho promesso, che cosa sta facendo e che tipo di obiettivi formativi ha raggiunto.”
dott.ssa Giuliana Rossini – Responsabile HR Comac
Valorizzare il capitale umano attraverso il processo di performance management
Uno degli strumenti aziendali per valorizzare il capitale umano è il proprio il processo di performance management basato su criteri di valutazione oggettivi.
Ciascuna mansione del complesso modello organizzativo contribuisce in maniera interdipendente con tutte le altre mansioni per creare valore per il cliente attraverso i prodotti e i servizi dell’organizzazione.
“Le tecniche non producono prodotti di qualità o raccolgono l’immondizia in strada; le persone lo fanno, le persone che hanno cura, le persone che vengono trattate come adulti creativamente contribuenti.”
Tom Peters
Per svolgere con successo la propria mansione, ogni persona deve destreggiare con maestria un mix diverso di competenze tecniche e trasversali per il raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali.
Fare solo una gap analysis ed associare un punteggio al livello attuale competenze versus il livello atteso senza curare accuratamente il processo di feedback tra lavoratore e responsabile è un’ostacolo al potenziale sviluppo professionale delle persone.
Dopo aver identificati gli ambiti di miglioramento, l’organizzazione deve creare anche il contesto ove le capacità e motivazioni personali possono trasformarsi in valore aggiunto.
La formazione continua della forza lavoro […] deve diventare la priorità delle aziende e della nazione. Per i vincitori, il valore aggiunto verrà sempre più dalle persone. Solo persone con elevate competenze – è cioè persone continuamente formate – potranno creare valore.
Tom Peters
